Grupos
generacionales.
·
Baby Boomers: Paradiso (2014)
señala
que nacieron después de la segunda guerra mundial y forman
parte del boom de la
natalidad registrado entre 1946 y 1964. Según Molinari
(2011) ésta es una
generación llena de nuevos paradigmas. A diferencia de sus
antecesores (los Tradicionalistas),
los Boomers muestran un sentido de autonomía nuevo, desean
que sus voces sean
escuchadas en los movimientos hippies, múltiples protestas
sociales y segmentos
femeninos que buscaban mayor protagonismo reclamando por sus derechos.
Los
referentes de esta generación fueron Jonh F. Kenedy, Martin
Luther King y los
Beatles. Los Boomers fueron testigos de la llegada de la
televisión como máximo
avance tecnológico y del surgimiento de las marcas que
impulsaron la creación
de diferenciales socioeconómicos. En el trabajo, los Boomers
hacen sentir su
presencia presentando rasgos de iniciativa, impulso por el cambio,
autonomía y
mayor preparación profesional, valoran la estructura
jerárquica vertical y se
esfuerzan por ascender, le dan significancia al estatus y beneficios
materiales
que les da el puesto, su valor e identidad está definido por
el trabajo. Sin
embargo, a finales de su apogeo sufrieron los estragos de las
trasformaciones
organizacionales, siendo protagonistas de masivos despidos.
·
Generación X: Los miembros de
la
generación X son pocos dado el auge de familias
disfuncionales y el uso masivo
de métodos anticonceptivos (Molinari, 2011). Viven en
tiempos de violencia
social y de proliferación del VIH (Paradiso, 2014).
Maradona, los Simpsons, Michael
Jackson y Bill Gates son sus referentes y se caracterizan por no
representar en
su totalidad ideales de bondad y valor. Los que pertenecen a esta
generación
son personas escépticas porque observaron las vivencias de
sus antecesores al
ser despedidos por las mismas organizaciones que les prometieron
estabilidad,
creen en sí mismos y no depositan su confianza en el trabajo
o en las
organizaciones, valoran el tiempo libre y la vida en familia, no creen
en
ideales ni promesas sino en el esfuerzo individual, por ello se
preocupan por
su constante desarrollo profesional y laboral y son capaces de negarse
a
aceptar un puesto que no esté en sintonía con sus
valores y aspiraciones. La
generación X vive en un mundo en el que la
tecnología ha surgido en múltiples formas:
la televisión, el teléfono celular y el internet,
por lo que su adaptación es
más sencilla en comparación con sus antecesores,
valoran la formación y la
obtención de nuevos conocimientos, son emprendedores y
buscan el balance
vida-trabajo (Molinari, 2011).
·
Generación Y (Millenials): Los Millenials
son la primera generación nativa digital, viven en un
contexto de masivo acceso
a la información y conexión a gran escala dados
por el avance de la tecnología
y la presencia indispensable del internet, son personas que crecieron
con un
lugar protagónico en sus familias, decidiendo por ellos
mismos sus gustos,
hobbies y carreras profesionales, también crecieron viendo
un entorno de
violencia, desastres naturales y cambios sociales Molinari (2011). Las
anteriores
generaciones han llegado a familiarizarse con el internet como una
herramienta
de trabajo, sin embargo, los Millenials le dan a la
tecnología y los
dispositivos móviles un concepto de ocio, aprendizaje y
socialización desde su
adolescencia (Ortega, 2014). Los Millenials en el trabajo son personas
altamente creativas e innovadoras, valoran el liderazgo por
méritos acompañado
por la integridad y los valores, no son partidarios de las formalidades
en el
trato ni en la vestimenta, estiman el coaching y el mentoring que
pueden
obtener en sus organizaciones, prefieren el trabajo en equipo y la
celebración
de logros en conjunto, son profesionales con altas aspiraciones de
desarrollo. Estos
jóvenes buscan conciliar la diversión tanto en su
vida personal como en la
profesional y laboral, valoran los horarios de trabajo flexibles, la
cultura,
el clima y la responsabilidad social que caracterice a sus
organizaciones, por
lo que son capaces de irse al no encontrar las cualidades que ellos
buscan. El
mundo digital es altamente aprovechado por esta generación
para obtención de
nuevos conocimientos, formación de redes de contacto y
realización de proyectos
internacionales (Paradiso, 2014).
·
Generación Z: Los
jóvenes Z tienen a
la inmediatez como parte esencial de su identidad, lo cual le permite
estar aún
más acordes (a comparación de los Millenials) con
la celeridad de los cambios
tecnológicos y la constante renovación del mundo
digital. El apego innato a las
redes sociales y, en muchos casos, su uso excesivo hace que esta
generación se
plantee mantener un equilibrio entre su vida personal y digital. Es una
generación hiperconectada que se caracteriza por presentar
rasgos como la
innovación, la creatividad, el gran deseo de
superación, el trabajo en equipo,
la práctica de valores y la conciencia ambiental. Es una
generación para la que
la internacionalización no es una novedad, participan en
proyectos y trabajos
con pares extranjeros, valoran mucho la educación y el
trabajo a distancia. Son
autónomos y se niegan a permanecer en organizaciones que no
los valoren ni se
adapten a su cultura (Ortega, Soto y
Cerdán,
2016). Los Millenials y la generación Z son muy
similares, factores como
el uso de la tecnología en todo tiempo y lugar, la
motivación emprendedora, la
búsqueda de la diversión en el trabajo, el
sentido multitareas, la recurrente
movilidad laboral y el incansable deseo de desarrollo profesional se
presentan
como una constante entre ambas generaciones. No obstante, existen
diferencias
y, éstas se enfocan en la intensidad con la que estos
vertiginosos cambios
continúan desarrollándose, es decir, si con la
llegada de los Millenials el
mundo ya se había tornado ágil y acelerado, con
la generación Z este acontecimiento
sigue presentándose con mayor vigor.
Es importante
señalar que la pertenencia de una persona a un grupo
generacional se determina
mediante el registro de su año de nacimiento y las
características propias de
su generación, sin embargo, este segundo factor de
decisión suele no cumplirse
en todos los casos, es decir existen personas que por su edad
pertenecen a un
segmento, pero el modelo mental y los comportamientos que presentan no
corresponden al mismo y son compatibles con otra generación
a la que no
pertenecen. Al respecto Alles (2013) denomina
“entrecruzamiento generacional” a
los casos en los que las personas presentan comportamientos opuestos a
los
esperados de la generación a la que pertenecen. Menciona
también que estos
resultados pueden derivarse de las propias decisiones y accionar de la
persona
cuando le resulta necesario adaptarse a nuevos comportamientos por
motivos
labores o académicos entre otros. Finalmente, las personas
que cambian su
realidad pueden adoptar los comportamientos que le corresponden a su
generación
con agilidad.
Los
grupos
generacionales y la posición del líder.
Cuya
(2017) sostiene en su estudio que los docentes de educación
básica regular
consideran valiosa la diversidad generacional ya que aporta al
desarrollo de la
institución, contribuye con la cultura de trabajo en equipo
y el desarrollo
personal de los docentes; no obstante, se encuentran ciertas
percepciones que
dificultan las relaciones intergeneracionales, como el no compartir una
misma
visión sobre un determinado aspecto o el percibir actitudes
que no faciliten
una adecuada interacción. Por su parte Paradiso (2014)
sostiene que la
diversidad generacional vista desde el liderazgo requiere contar con la
apertura mental y herramientas de gestión necesarias para
asegurar la
integración, un trabajo que pasa por revisar la manera en la
que estamos viendo
a los compañeros que pertenecen a generaciones distintas a
la nuestra. Sabemos
que por nuestra procedencia generacional estamos direccionados a pensar
de una
manera muy distinta a las demás generaciones y muchos
conceptos, como los de
autoridad, respeto, compromiso, trabajo y familia tienen distintas
percepciones
por lo que es deber del líder identificar las
interpretaciones y significados
que cada generación le da a un mismo factor. Y la labor de
dirección no termina
allí, sino que a ello se suma la necesidad de reconocer los
aspectos de la
cultura de la organización que fortalecen o impiden la
integración
generacional.
Compromiso
organizacional.
Es
de mucha relevancia conocer que en materia de gestión del
potencial humano la
generación del compromiso es un componente indispensable
para lograr resultados
de productividad y desempeño elevados, por ello contar con
trabajadores
comprometidos es un estado necesario de alcanzar en todas las
organizaciones y
en especial en las instituciones del sector público que se
encuentran siempre
pasos atrás de abrazar una verdadera gestión de
talento. El compromiso
organizacional es uno de los tópicos de mayor
análisis y conceptualización en
los últimos años a nivel internacional, y si bien
es el modelo multidimensional
de Meyer y Allen el estandarte teórico de esta
temática, existieron estudios
anteriores que sirvieron de guía para la
formulación de un modelo que explique
el significado, predictores y efectos del compromiso en los
trabajadores, por
ello para mejorar la comprensión contemporánea
del compromiso organizacional es
necesario remontarse a los orígenes de la misma a fin de
conocer las posturas
que dieron forma a los modelos de compromiso estudiados masivamente en
la
actualidad. En 1995 Gonzales y Antón efectuaron un
ordenamiento claro respecto
a la historia de evolución del estudio del compromiso
organizacional hasta ese
entonces, mostrando que en los inicios se formaron dos posturas
respecto a la
comprensión del compromiso: la actitudinal y la conductual.
La
postura actitudinal tiene como principales exponentes a Mowday, Porter
y Steers
(como se citó en Gonzales y Antón, 1995) quienes
afirmaron que el compromiso es
el grado de identificación que tiene el trabajador con su
organización. Para
sustentar su posición los autores crearon una escala de
medición que
consideraba el nivel de conformidad del trabajador con los valores y
objetivos
de la organización, la voluntad de trabajo y esfuerzo a fin
de lograr estos
objetivos y su deseo de permanencia en la organización como
dimensiones de
análisis (González y
Antón, 1995).
Por
otra parte, Becker (como se citó en Gonzales y
Antón, 1995) expuso la “teoría
de la mejor inversión” o side cost,
sobre
la cual se apoya la postura conductual de la actual
comprensión del compromiso.
Becker sostiene que el trabajador desarrollará niveles de
compromiso con su
organización siempre y cuando éste contribuya al
logro de los objetivos de la
organización acumulando elementos de inversión.
Por ello el costo percibido por
perder la inversión realizada es lo que impulsa la
creación y el desarrollo del
compromiso. Esto muestra el hecho de que el trabajador decide
permanecer en la
organización al analizar el costo que se asume si decidiera
dejarla, es decir
pone en balance la inversión que viene realizando en
términos de dinero,
tiempo, esfuerzo y fuertes vínculos amicales formados, por
lo que, optar por un
nuevo trabajo significaría perder todo lo aportado en mucho
tiempo. Finalmente,
el autor también aporta elementos facilitadores del
compromiso como la edad,
antigüedad, la remuneración y el estatus obtenido
entre otros (González y
Antón, 1995).
Luego
de algunas definiciones adicionales, en 1984 los investigadores John
Meyer y
Natalie Allen propusieron por primera vez la tipología del
compromiso
organizacional compuesto por el compromiso el afectivo cuya
concepción fue
adoptada de la postura de origen actitudinal que analiza el
vínculo por
identificación y sentido de pertenencia que tiene el
trabajador y, el
compromiso continuo que acoge la postura conductual representada por la
teoría
de site best de Becker en la que el trabajador analiza el costo de
abandonar la
organización por los elementos de inversión
aportados en sus años de servicio.
Para efectivizar la medición de esta tipología
los autores crearon dos escalas:
Affective Commitment Scale (ACS) y Continuance Commitment Scale (CCS).
A pesar
de este ordenamiento existente aún se necesitaba incluir uno
de los elementos
de estudio del compromiso organizacional, por lo que en 1987 los
autores
incorporan el tercer componente, el compromiso normativo, en el que se
sostiene
que el trabajador muestra su compromiso mediante un sentido del deber y
elige a
su organización por delante de otras mejores ofertas
laborales al afirmar que
es lo moralmente correcto. Para su medición en 1990 los
investigadores
desarrollaron la escala Normative Commitment Scale (NCS) (Gonzales y Antón, 1995).
Los
diferentes enfoques abordados por muchos investigadores aceleraron el
surgimiento de una gran diversidad de conceptualizaciones acerca del
compromiso
lo cual generó mucha confusión al no conocer
cuál es la verdadera perspectiva
válida. La generación de este universo disperso
de concepciones hizo que Meyer
y Allen establezcan una propuesta de unificación y consenso,
por ello los
autores evolucionaron en su concepción del compromiso
organizacional
considerándola como un único tópico de
estudio que integra las tres dimensiones
del compromiso que son afectivo, continuo y normativo. (Gonzales y Antón, 1995, p.92).
Definición
del
compromiso organizacional.
Según
Chiavenato (2009)
el compromiso es el grado de identificación que los
trabajadores tienen con su
organización lo cual lo impulsa a dar todo de sí
y desarrollarse en ella de
forma estable. Por su parte Ivancevich,
Konoplaste y Matteson (2006) sostienen que el compromiso involucra un sentido de
filiación con los objetivos, un
sentido de involucramiento con las labores y un sentido de fidelidad a
la
organización. También, Meyer
y Allen (1991) afirman que el compromiso comprende el
vínculo que el
trabajador crea con su organización y el deseo de
permanencia en la misma.
La
gran relevancia del compromiso dentro de las organizaciones
está demostrada en
su vínculo con otras variables de la gestión de
personas. Por ejemplo, la
presencia del compromiso en el trabajador mejora su récord
de asistencia
(Chiavenato 2009; Ivancevich, et al., 2006). Por otra parte, el
involucramiento
activo de los colaboradores en los proyectos de trabajo incrementa sus
niveles
de compromiso, estos resultados también
dependerán del grado de coherencia que
exista entre los objetivos profesionales del trabajador y los de su
organización (Alles, 2007). Asimismo, un trabajador
comprometido muestra mayor
empeño en el desarrollo de sus funciones, por ende, requiere
menor supervisión
y posee intenciones firmes de permanecer en su puesto (Ivancevich, et
al.,
2006).
El
modelo tridimensional de Meyer y Allen.
·
Compromiso afectivo: Es el compromiso emocional del
trabajador hacia su organización, esto involucra un alto
grado de
identificación con la cultura y valores corporativos, El
trabajador demuestra
este tipo de compromiso al sentir orgullo, sentido de pertenencia e
involucramiento con los objetivos organizacionales. El compromiso
afectivo en
el trabajador demuestra su voluntad de continuar y permanecer en su
organización
y aun en tiempos de transformación y cambios se dispone a
colaborar y trabajar
prestando su apoyo en horarios adicionales. Son trabajadores para los
cuales su
trabajo tiene un gran significado profesional y laboral (Barraza y
Acosta, 2008).
·
Compromiso continuo:
El compromiso continuo implica el
análisis costo beneficio
que el trabajador realiza de su organización. Por un lado,
la persona mide el
costo de perder la inversión realizada en la
organización que implica años de
esfuerzo y sacrificio, amistades formadas, estatus alcanzado y
beneficios
sociales propios del puesto. Por otra parte, el trabajador estudia las
oportunidades laborales existentes en el mercado similares a su puesto
actual,
la escasez de estas hace que el trabajador evite el riesgo de perderlo
todo,
decidiendo quedarse. El desempeño y la productividad del
trabajador
alcanzarán los niveles mínimos aceptables puesto
que realiza de forma
permanente un balance entre lo aportado y lo percibido. El trabajador
decide
permanecer en su organización sopesando la necesidad
económica y material que
posee (Barraza y Acosta, 2008).
·
Compromiso normativo: Involucra el sentido del deber
y lealtad que posee el trabajador, su permanencia en la
organización está impulsada
por el sentimiento de deuda y agradecimiento que percibe por la
oportunidad
laboral y beneficios altamente significativos para él,
recibidos por parte de
su organización. La influencia del sentido de lealtad que
muestra la persona
está dada por sus costumbres familiares y formas de crianza.
El trabajador se
queda por obligación, por un sentido de hacer lo correcto,
abandonar su
organización originaría en él un
sentido de culpabilidad, asimismo es
importante mencionar que el compromiso es estudiado como una sola
variable que
contiene tres dimensiones (Barraza y
Acosta, 2008). “Las tres dimensiones del
compromiso organizacional son
diferentes (…) esto no supone, sin embargo, que sean
mutuamente excluyentes.
Muy al contrario, es razonable pensar que un trabajador experimente las
tres
formas de compromiso al mismo tiempo y con distinta
intensidad” (Gonzales y
Antón, 1995, p. 92).
Por tanto,
conociendo
que cada generación posee características y
percepciones distintas que
necesitan ser adecuadamente gestionadas y, por otro lado, siendo
conscientes de
la importancia de analizar el estado actual del compromiso en
colaboradores del
sector público; el objetivo general de este estudio fue
determinar si existe
relación entre la diversidad generacional y el compromiso
organizacional en los
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Agraria de la
Selva,
para ello se realizó un estudio comparativo entre los grupos
generaciones a fin
de encontrar diferencias estadísticamente significativas en
relación al compromiso.
Se procedió de la misma forma para la consecución
de los objetivos específicos
que se centraron en determinar si existe relación entre los
grupos
generacionales y las tres dimensiones del compromiso: afectivo,
continuo y
normativo.
METODOLOGÍA
Esta
investigación es aplicada y de
nivel relacional, el diseño
es no experimental de tipo transversal. El estudio se
realizó en la Universidad
Nacional Agraria de la Selva cuya unidad de análisis estuvo
conformada por los
trabajadores administrativos en la condición de nombrados,
contratados por
servicios personales, contratados bajo el régimen CAS y
contratados por
servicios no personales. Las funciones del puesto fueron decisivas para
la
selección, por ello participaron en este estudio los
trabajadores cuyas
actividades eran enteramente administrativas. También se
excluyeron a los
trabajadores cuyos puestos se encuentran fuera del campus
universitario. Luego
de las revisiones de información oficial de la data laboral
y la aplicación de
los criterios expuestos se tuvo como población un total de
163 trabajadores
administrativos.
En
el proceso de muestreo se determinó el tamaño de
la muestra mediante el uso de
la fórmula para poblaciones finitas obteniéndose
como muestra un total de 111
trabajadores administrativos. Asimismo, para la selección de
las unidades de la
muestra se aplicó el muestreo probabilístico
estratificado considerando los
grupos generacionales del estudio. Así, se halló
que la representatividad de
las generaciones estuvo encabezada por la generación Y con
un 37%, seguida por
la generación X que abarcó un 34% del total y
finalmente la generación Baby
Boomer con un minoritario 29%.
Para
la medición de las variables se utilizó la
técnica de encuesta mediante la
aplicación de dos escalas tipo Likert de 5 puntos. Las
escalas se presentaron a
los participantes en un solo formato de cuestionario contando con un
total de
20 ítems, 11 correspondientes a la primera variable y 9 a la
segunda, también
se incorporaron datos de control demográficos garantizando
en todo momento el
anonimato de los participantes. Ambas escalas aplicadas contaron con
cinco
opciones de respuesta que van en orden ascendente desde
“totalmente en
desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”
donde 1 es el mínimo puntaje y 5 el
más alto.
La
medición de la variable diversidad generacional se
llevó a cabo mediante el
cuestionario denominado “escala de evaluación de
los grupos generacionales en
el trabajo (EEGGT)”, creado para este estudio cuyo objetivo
fue analizar las
características de los grupos generacionales: Baby Boomers,
generación X y generación
Y en tópicos relacionados expresamente al ámbito
laboral. La escala responde a
la medición de 4 dimensiones: relaciones interpersonales,
uso de Ti, desarrollo
profesional y actitud ante el trabajo, contó con 11
indicadores y 11 ítems. La
medición de la variable compromiso organizacional se
llevó a cabo a través de
la escala denominada “escala de medición del
compromiso organizacional (EMCO)”.
Luego de revisada la literatura existente, los antecedentes llevados a
cabo en
Perú y el acceso al instrumento, se tomó como
referencia para este estudio la
escala de Meyer, Allen y Smith (1993) en la versión
traducida al castellano de Ortega y
Martín (2003) replicada por
Pérez (2014).
El
instrumento aplicado fue adaptado a los objetivos de este estudio y
contó con 9
ítems formulados en sentido positivo que responden a las 3
dimensiones de
compromiso propuestas por Meyer y Allen (afectivo, continuo y
normativo). Las
escalas fueron sometidas a la prueba Alfa de Cronbach y los resultados
muestran
una alta consistencia interna para ambas, con un valor alfa de 0,752
para la
escala EEGGT y de 0,815 para la escala EMCO. Los cuestionarios fueron
autoadministrados. Se elaboró un formato de control de
encuesta a fin de
asegurar el orden en las fechas de entrega y recojo de los
cuestionarios, el
tiempo de llenado se estimó en 10 minutos. El trabajo de
campo se llevó a cabo
en el mes de abril del año 2018.
La
elección del estadígrafo se determinó
en concordancia con los objetivos
planteados, por tanto, considerando que este estudio se
efectuó mediante un
análisis estadístico bivariado en el que se
realizó la comparación de los
grupos generacionales a fin de encontrar diferencias
estadísticamente
significativas en relación con el compromiso y sus
respectivas dimensiones. Y a
su vez, teniendo en cuenta que se optó por el tratamiento
ordinal de las
variables mediante el escalamiento Likert, se determinó la
aplicación de la
prueba estadística no paramétrica Kruskal-Wallis.
Por tanto, se aplicó el
estadígrafo Kruskal Wallis en la comprobación de
las hipótesis planteadas a fin
de encontrar las diferencias entre los grupos generaciones en el
compromiso
organizacional (hipótesis general) y en sus correspondientes
dimensiones:
compromiso afectivo, continuo y normativo (hipótesis
específicas).
El
proceso de recopilación de información
comenzó con el envío de las
correspondientes cartas de presentación y solicitud de
participación a las
diferentes unidades administrativas de la universidad.
RESULTADOS
Descriptivos.
El
52% de la muestra estuvo representada por participantes varones y el
50% se
encontraba en la condición laboral de nombrado. La presencia
de los grupos
generacionales está compuesta por un 29% de trabajadores
administrativos que
pertenecen a la generación Baby Boomer, la
generación X está representada por
el 34% y es la generación Y (Millenials) la que evidencia el
mayor número de
trabajadores albergando el 37% del total. Estas cifras coinciden con
Goyetche
Los
resultados descriptivos de la variable diversidad generacional se
ordenaron a
nivel de dimensiones. La dimensión “relaciones
interpersonales” revela que el
66% de las generaciones Boomer y X muestran una fuerte capacidad de
interacción
con las demás generaciones, mientras que el 39% de los
Millennials muestra una
capacidad regular. Respecto a la dimensión “uso de
TI” las generaciones X y Y muestran
un mayoritario uso frecuente de TI en sus labores con un 79% y 54%
respectivamente a diferencia de los Boomers en los que más
de la mitad (53%)
tiene un uso carente de TI en sus funciones. Los hallazgos de la
dimensión
“desarrollo profesional” indican que el 82% de la
generación X y el 69% de
Boomers tienen un desarrollo ascendente en la institución
mientras que el 59%
de Millennials poseen un desarrollo profesional estático. En
cuanto a la última
dimensión la mayor parte de los participantes de todas las
generaciones
muestran una actitud favorable ante el trabajo, siendo la
generación X la de
mayor frecuencia (90%) seguida por la generación Boomer
(78%) y la generación Y
(71%).
Para
conocer los resultados descriptivos de la variable compromiso
organizacional se
categorizaron los niveles del compromiso a través de los
siguientes rangos: De
9 a 21 puntos, nivel bajo de compromiso, de 22 a 33 puntos, nivel medio
de
compromiso y de 34 a 45, nivel alto de compromiso. Los resultados
indican que
las tres generaciones estudiadas muestran niveles medios de compromiso
siendo
la generación Y la de mayor frecuencia con un 78% del total
de sus miembros,
seguida por la generación X con un 66% y los Boomers con un
59%. Asimismo, el
análisis de cada una de las dimensiones del compromiso se
realizó mediante la
siguiente categorización: de 3 a 7 puntos, nivel bajo de
compromiso, de 8 a 11
puntos, nivel medio de compromiso y de 12 a 15 puntos, nivel alto de
compromiso. Los resultados señalan que el 72% de los Boomers
posee altos
niveles de compromiso afectivo, seguidos por el 47% de participantes de
la
generación X, siendo la generación Y la que en su
mayoría (71%) muestra niveles
medios de compromiso afectivo. Por otro lado, el compromiso continuo se
muestra
en niveles bajos en la mayoría de los miembros de cada
generación siendo los
Millennials los de mayor frecuencia (63%), seguidos por la
generación X (55%) y
los Boomers (47%). Finalmente, en cuanto al compromiso continuo se
observa que
el 63% de Boomers posee altos niveles seguidos por el 40% de
participantes
pertenecientes a la generación X, mientras que el 56% de
Millennials muestran
niveles medios de compromiso continuo.
Comprobación
de hipótesis.
Las pruebas de
hipótesis general y
específicas
se llevaron a cabo mediante la aplicación el
estadígrafo Kruskal-Wallis; y se
realizaron con un nivel de significancia α = 0.05
= 5%.
P>0.004.
Se acepta la H1, es decir
existen diferencias
estadísticamente significativas entre los grupos
generacionales Baby Boomer,
generación X y generación Y en
relación con el compromiso organizacional. a
un nivel de confianza del
95% (1- α).
P>0.000.
Se acepta la H1, es decir
existen diferencias
estadísticamente significativas entre los grupos
generacionales Baby Boomer,
generación X y generación Y en
relación con el compromiso afectivo a un nivel
de confianza del 95% (1-
α).
P<0.191.
Se rechaza la H1, es decir no
existen
diferencias estadísticamente significativas entre los grupos
generacionales Baby Boomer,
generación X y generación Y en
relación con el compromiso continuo. a un
nivel de confianza del 95% (1-
α).
P<0.021.
Se acepta la H1, es decir
existen diferencias
estadísticamente significativas entre los grupos
generacionales Baby Boomer,
generación X y generación Y en
relación con el compromiso normativo a un
nivel de confianza del 95% (1-
α).
DISCUSIÓN
El objetivo
principal de esta
investigación fue
determinar la relación que existe entre la diversidad
generacional y el
compromiso organizacional, para ello la prueba de hipótesis
general se realizó
mediante un análisis comparativo de los grupos
generacionales Baby Boomers,
generación X y generación Y en
relación con el compromiso organizacional
aplicando la prueba estadística no paramétrica
Kruskal-Wallis. Los resultados
de la prueba de hipótesis general indican que existen
diferencias
significativas entre los grupos generacionales Baby Boomers,
generación X y
generación Y en relación con el compromiso
organizacional. Teniendo en
cuenta que la edad es uno de los factores que determina la pertenencia
a una
generación, Chiang,
Núñez, Martín y
Salazar
En lo que respecta
a los objetivos
específicos
los hallazgos manifiestan que existe relación entre los
grupos generacionales
Baby Boomer, generación X y generación Y en el
compromiso afectivo. Asimismo,
se afirma que no existe relación entre los grupos
generacionales y el
compromiso continuo. Mientras que sí existe
relación entre los grupos
generacionales y el compromiso normativo. Lo expuesto
concuerda
con Bohrt, et al.
Diversidad
generacional.
Los resultados
referentes a la dimensión “relaciones
interpersonales” muestran que los de la
generación X y los Boomers se consideran más
abiertos a la formación de lazos
fraternos con compañeros de trabajo que no son de su edad,
mostrando capacidad
de interacción positiva con las demás
generaciones. No obstante, son los
jóvenes Y los que muestran mayor reserva prefiriendo
confraternizar con
trabajadores de su misma generación. Estos resultados
difieren con los de
Goyetche (2016) quien afirma que la tercera característica menos valorada para los Boomers
es
“habilidades de
comunicación”,
siendo la Generación X la que le da una mayor
connotación negativa. Es decir,
los Boomers empatizan más con la generación Y que
con la generación X. Otra
posición se genera con los hallazgos obtenidos por Manpower
(2010) afirmando
que los Boomers tienen una opinión menos favorable hacia la
generación X
y en especial hacia los Millennials, con los que tienen conflictos
potencialmente mayores. Se difiere con Nielsen
Los
resultados de la dimensión “uso de
tecnologías de información (TI)”
muestran
que las generaciones X y Y son los grupos que a diferencia de los
Boomers se
encuentran más preparados en el uso de herramientas de
ofimática (word, excel y
power point) y son ágiles en la utilización del
software especializado de sus
funciones, también son los que se muestran más a
favor del uso de medios digitales
como correo electrónico, facebook, o whatsapp en la
comunicación laboral. Estos
resultados coinciden con Goyetche (2016) quien afirma que la
característica
menos valorada según las generaciones estudiadas para los Boomers es la “adaptación a la
tecnología”.
Asimismo, los Millennials tienen a la utilización de la
tecnología como
principal característica.
El
análisis de la dimensión “desarrollo
profesional” muestra que la generación X,
seguida por los Boomers tienen un desarrollo profesional ascendente,
los cual
significa que estos grupos consideran que las capacitaciones
organizadas por la
institución son de provecho, también significa
que desean continuar con su
carrera laboral en su institución y por último,
muestran apertura para asumir
puestos de mayor responsabilidad dentro de la organización.
Por su parte los
jóvenes Millennials (generación Y) muestran un
desarrollo profesional estático
impulsado por el indicador de plan de carrera ya que, en su
mayoría, los
miembros de esta generación no desean jubilarse en esta
institución ya que
aspiran contar con mejores oportunidades laborales. Esto coincide con Penagos y Rubio (2015)
quienes afirman que los Millennials peruanos de clase
socioeconómica A, B y C en promedio permanecen solo dos
años en un mismo puesto
de trabajo. Y también con Nielsen (2015) que sostiene que
los Millennials son
dos veces más propensos a dejar sus trabajos actuales
después de 2 años, en
comparación con los miembros de la generación X.
Referente
a la dimensión “actitud ante el trabajo”
los resultados a nivel de indicadores
señalan que los tres grupos generacionales respetan a sus
superiores por la
referencia que simbolizan y no solamente por su jerarquía y
antigüedad.
Asimismo, dan credibilidad a la capacidad profesional de sus jefes. Al
respecto
Idrovo (2016) muestra que “los pertenecientes a la
Generación Y consideran más
importante que los de la X lo que reciben de sus jefes: apoyo y calidad
en la
supervisión, así como un alto nivel de
profesionalismo de parte de ellos”. También
Nielsen (2015) afirma que más de la mitad de la Gen X (52%),
los Boomers (55%),
y los Millennials (56%) muestran satisfacción con las
expectativas que tienen
del jefe. En cuanto al balance vida-trabajo, los tres grupos perciben
que la
naturaleza de su trabajo actual les permite conciliar su vida laboral y
familiar. Esto concuerda con Nielsen (2015) que sostiene que
más de la mitad de
los Boomers (62%), Gen X (56%) y Millennials (55%) se sienten
satisfechos con
el balance trabajo/vida. Por último, las generaciones
estudiadas afirman que se
sienten a gusto con el puesto que ocupan y disfrutan de su trabajo.
Estos
resultados coinciden con los mostrados por Nielsen (2015) en el que se
indica
que más de la mitad de Boomers (74%), Gen X (69%) y Gen Y
(68%) se muestran
satisfechos con el campo de trabajo en el que se desempeñan.
Compromiso
organizacional.
Los
hallazgos muestran que el nivel medio de compromiso organizacional
preponderante en todos los grupos se presenta como una importante
oportunidad
para impulsarlo a ascender a niveles altos. En cuanto a la
dimensión del
compromiso afectivo los resultados son bastante favorables dado que
solo un 10%
del total de participantes entre Boomers, X y Y se concentra en un
nivel bajo
de compromiso afectivo. Se puede afirmar también que
conforme se incrementó la
antigüedad de las generaciones, el compromiso afectivo, en los
X y los Boomers
elevó su presencia con mayor frecuencia a niveles altos. Por
otra parte, la
realidad del compromiso continuo indica que la mayor parte de los
trabajadores
no permanecen en la organización por el costo/beneficio
calculado, sino por
vínculos emocionales y de lealtad. Por último, en
cuanto al compromiso
normativo se puede señalar que el sentido de lealtad,
agradecimiento y
cumplimiento del deber se refuerzan con el tiempo
presentándose con niveles
altos en la generación más antigua.
Los hallazgos
obtenidos resultan un relevante
aporte de conocimiento al proceso de Cultura y Clima Organizacional que
pertenece al subsistema de Gestión de Relaciones Humanas y
Sociales de SERVIR
el ente rector del sistema administrativo de gestión de
recursos humanos a
nivel nacional, cuya aplicación se hace efectiva en todas
las dependencias de
recursos humanos de las instituciones públicas incluyendo la
que pertenece a la
Universidad Nacional Agraria de la Selva. Por tanto, esta
investigación se suma
a la formulación de un panorama general respecto a la
situación actual de la
gestión de recursos humanos en la institución
estudiada en materia de
diversidad generacional y compromiso organizacional significando un
insumo de
información para la posterior toma de decisiones y
formulación de propuestas de
mejora en temas de motivación, satisfacción
laboral, retención de talentos,
códigos de comunicación y trabajo en equipo.
CONCLUSIONES
1.
Existen
diferencias estadísticamente significativas entre los grupos
generacionales
Baby Boomers, generación X y generación Y en
relación con el compromiso
organizacional (H=11,019 p>0,004) lo cual indica que existe
relación entre
la diversidad generacional y el compromiso organizacional.
2.
Existe
relación entre los grupos Baby Boomer, generación
X y generación Y en el
compromiso afectivo (H=17,088 p>0,000). No existen diferencias
significativas entre las generaciones en relación con el
compromiso continuo
(H=3,307 p<0,191). Por último, existen diferencias
significativas entre las
generaciones en relación con el compromiso normativo
(H=7,703 p>0,021).
3.
El
29% de los trabajadores administrativos pertenecen a la
generación Baby Boomer
mientras que la generación X está representada
por el 34% y, es la generación Millenials
la que evidencia el mayor número de trabajadores albergando
el 37% del total.
4.
La
generación X concentra el mayor porcentaje de trabajadores
que muestran
resultados favorables en los tópicos relacionados al
trabajo. El 68% del total
muestra capacidad de interacción con compañeros
que no son de su edad, el 79% utiliza las
TI en sus labores de forma recurrente, el 82% de los mismos tiene un
desarrollo
profesional ascendente y el 90% muestra una actitud favorable ante el
trabajo.
5.
El
compromiso organizacional se presenta de forma predominante con niveles
medios
en los tres grupos generacionales. Por otro lado, son los Boomers (72%)
el
grupo de mayor porcentaje de trabajadores con altos niveles de
compromiso
afectivo. En cuanto al compromiso continuo, las tres generaciones
poseen de
forma mayoritaria bajos niveles de compromiso, siendo la
generación Y la de
mayor porcentaje (63%). Por último, los Baby Boomers (63%)
muestran altos
niveles de compromiso normativo con mayor frecuencia en contraste con
los demás
grupos.